La Roumanie, bastion de Dacia

Le constructeur roumain produit actuellement les Duster mais aussi certaines Logan et Sandero sur son site roumain de Pitesti, dans le judet d’Arges, tandis que le reste de la gamme (Dokker, Lodgy, Logan MCV et des compléments de volumes de Sandero) est issue de l’usine marocaine de Tanger. A travers cette annonce de plan d’investissement de 100 millions d’euros, dont 25 millions financés par le gouvernement roumain, Dacia ambitionne de consolider son site historique.

L’objectif est de porter la production annuelle à 400 000 unités à compter de septembre 2020, soit une augmentation de 50 000 voitures par an. Cela passe par le développement de la gamme Dacia : s’il est clair que le duo Sandero/Logan sera renouvelé à cet horizon, le directeur général de Dacia en Roumanie, Christophe Dridi, laisse entendre qu’un nouveau modèle pourrait épauler le Duster. « Notre objectif est de poursuivre le succès de Dacia, et notre « enfant » [le Duster] devrait avoir quelques frères et sœurs », commente-t-il. Devrons-nous nous attendre à de nouvelles déclinaisons ? Une version 7 places pourrait remplacer le Lodgy en Europe tandis que l’hybridation sera une fatalité pour Dacia, confrontée comme chaque constructeur à une législation drastique en termes d’émissions de CO2.

Un nouveau siège pour Dacia à Bucarest : Renault Bucharest Connected

Outre cet investissement, le groupe Renault a inauguré la semaine passée son nouveau siège en Roumanie. Situé dans le sixième arrondissement (secteur 6) de Bucarest, ce nouveau siège dispose d’une surface de 47 000 m2 de bureaux. Baptisé « Renault Bucharest Connected » (RBC), il se positionne comme un centre de décision accueillant 3 200 salariés. C’est donc un bâtiment regroupant le nouveau centre de Design, ainsi que les fonctions ingénieries et tertiaires, qui s’est érigé à Bucarest.

Le RBC marque aussi les 20 ans de la privatisation de Dacia et de son rachat par Renault. Il servira de centre névralgique dans la conception des futures gammes Entry du Groupe Renault. A l’occasion de l’inauguration du Renault Bucharest Connected, un Duster spécialement personnalisé a été présenté.

Sources : Autojournal, Capital.

Des voitures au contenu enrichi

Suite à notre article comparant les tarifs des voitures des années 80-90 à ceux de leurs équivalents de 2018, nous avons vu deux tendances majeures : d’une part, les contraintes réglementaires largement accrues (dépollution, choc…), d’autre part, l’évolution des attentes de la clientèle, la pression consumériste, en quelque sorte (équipements de confort ou Euro NCAP).

Désormais, hors de question de rouler dans un cercueil polluant comme si l’on n’avait pas élu le nouveau Pape : la réglementation impose tout un tas d’équipements pour limiter les émissions des voitures (pot catalytique, injection, filtre à particule…) tandis qu’aussi bien en termes de sécurité passive ou active, les véhicules se parent de renforts, d’aciers élaborés, d’ABS, d’airbags et de l’ESP. Dans le même ordre d’idées, alors que les smartphones sont désormais un élément central de notre quotidien, la clientèle attend de sa voiture qu’elle puisse interagir avec ledit téléphone : en découlent des connexion Bluetooth, des ports USB, des écrans tactiles, des antennes, bref, de la modernité. Et puisqu’on s’habitue aux bonnes choses, la direction assistée, les vitres électriques ou la clim sont des musts.

Pour autant, comme on l’a vu hier, une Fiat Panda de base n’a pas vu son tarif bouger en 30 ans tandis qu’une Ford Ka+ est même moins chère que son ancêtre, belle gageure ! Il y a forcément un truc. Et même plusieurs. Décortiquons les phases de conception et d’industrialisation de nos automobiles.

Une conception plus intelligente et plus moderne

Ainsi, dès la conception, les voitures d’aujourd’hui jouissent de progrès visant à réduire les coûts. Premier exemple le plus marquant, c’est l’informatique et sa puissance de calcul. Finie la planche à dessin, les outils de conception assistée par ordinateur (CAO) permettent un gain de temps et une plus grande intelligence en conception.

Il est ainsi possible de faire converger plus rapidement le design avec la technique en réduisant le nombre d’itérations nécessaires à l’obtention de la bonne pièce. C’est aussi grâce à la CAO que l’on peut rapidement déceler d’éventuels problèmes et les corriger avant même que la moindre pièce physique ait été créée. De la même manière, le prototypage numérique permet de déverminer nombre de problèmes qui, auparavant, auraient nécessité des moyens « en chair et en os » pour être décelés. Du crash test aux essais de vieillissement, des problématiques de montage ou d’architecture, les outils informatiques permettent de nos jours de gagner beaucoup de temps aussi bien en conception qu’en validation. Et comme le temps, c’est de l’argent, je vous laisse en déduire la suite.

Toujours dans le but d’améliorer la phase de conception, on compte également sur le recours à des éléments communs et transversaux au sein d’un groupe automobile. Ainsi, la mise en commun de plateformes, moteurs, boîtes de vitesses, armatures de sièges, traverses de planches de bords, mais aussi d’éléments visibles considérés comme non déterminants dans l’acte d’achat tels que les rétroviseurs, les poignées de portes, les systèmes multimédias) permet de vraies économies en termes d’études et d’achats de pièces. A titre d’exemple, alors que la seule marque Renault avait recours à 4 plateformes différentes pour les R19, Laguna, Safrane et Espace II, c’est désormais la seule plateforme CMF1 qui assure les soubassements des Megane, Scenic, Kadjar, Talisman, Koleos et Espace V. Idem pour le Groupe PSA où la plateforme EMP2 assure la base des Peugeot 308, 3008, 408, 4008, 508, 5008, Rifter, des Citroën C4 SpaceTourer, C5 Aircross, Berlingo, de la DS 7 Crossback et des Opel Grandland X et Combo. Du côté des éléments visibles, regardez les pare-brise et toits ouvrants des VW Golf, Audi A3, Skoda Octavia et Seat Leon : ce sont les mêmes. Pas la peine d’étudier 4 fois la même fonction. De même, on peut massifier les achats d’une même pièce, ce qui permet des économies substantielles.

Autre effet kiss cool, cela soulage aussi les usines d’une trop grande diversité de pièces à monter. En effet, plus on limite la quantité de pièces à approvisionner dans une usine, plus on peut réduire les surfaces dans ladite usine. Moins de surface, c’est une consommation d’énergie réduite et moins de coût foncier. Alors venons-en, justement à l’usine.

Une production plus efficiente

Les constructeurs se sont mis à mieux concevoir leurs voitures, donc. Et également à mieux les produire. Au programme ? Chasse au gaspillage, amélioration continue, réduction des stocks et des en-cours, amélioration de l’ergonomie au poste, management visuel… Les usines se sont profondément transformées et opèrent actuellement une nouvelle mue avec de nouveaux procédés tels que les exosquelettes ou les modules autonomes pour l’approvisionnement. On se contentera de regarder dans le rétro pour aujourd’hui avec le Lean Manufacturing et ce qui en découle.

Le Lean Manufacturing est la synthèse des méthodes issues du Toyota Production System (TPS), visant à améliorer l’appareil de production. Mis au point par l’ingénieur Taiichi Ōno, le TPS tire son origine du Japon de l’après Seconde Guerre Mondiale. Tiraillé entre les pénuries, la concurrence et la nécessité de produire afin de devenir un acteur qui compte. Partant du constat que chaque ressource est précieuse, Toyota fait la chasse au gaspi. Le TPS est ainsi fondé sur le travail au standard, le Kaizen (l’amélioration continue) ainsi que le « Just in Time ». C’est en 1972 qu’il est pour la première fois déployé d’un bout à l’autre de la chaîne de production chez Toyota, après de nombreuses années passées à formaliser l’ensemble du concept. Toyota l’a ensuite imposé à ses fournisseurs. Dans les années 80, les bonnes pratiques du TPS inspirent les premiers ouvrages sur le Lean Manufacturing. Et c’est désormais l’ensemble de l’industrie automobile qui s’inspire de Toyota et des japonais en général. Je vous propose de détailler les éléments fondamentaux qui structurent le Lean et le TPS.

Premiers concepts importants, le travail au standard et le Kaizen : chaque opération doit se dérouler suivant un standard correspondant à la meilleure pratique du moment. Le standard est testé puis déployé et appliqué. Une fois appliqué, on peut l’améliorer. L’amélioration vient en général du terrain. Chaque nouvelle idée doit être testée, si le résultat est probant, le standard est modifié en conséquence. Sans travail au standard, le kaizen n’est pas possible.
Second concept : la chasse au gaspi (muda en japonais). Pour être plus précis, le Muda désigne aussi le travail dépourvu de valeur ajoutée. Chasser le Muda, revient donc clairement à faire des économies ! On répertorie 7 catégories de Muda : surproduction, attentes, transport, étapes inutiles, stocks, mouvements inutiles, corrections/retouches.

On enchaîne sur la notion de juste à temps (primordial dans un Japon où l’espace est compté) : les stocks et l’attente étant des mudas, le juste à temps est là pour les éliminer. Il recoupe plusieurs concepts dont :

• Le takt time : il désigne la durée idéale de production d’un bien, lorsque celle-ci correspond exactement au besoin du client. C’est le rythme de production à respecter pour produire le nombre d’unités demandé par le client.

• Le lissage de la production (Heijunka) et la réduction de la variabilité (Mura) : l’idée est de lisser la production en évitant au maximum la surcharge de l’appareil de production ou sa sous-capacité.
• Les Kanbans et flux tirés : la production du poste amont est conditionnée par les besoins du poste aval. De la sorte, on ne produit que le nécessaire. L’information circule à l’aide de kanban (fiche cartonnée en nippon dans le texte) sur laquelle on écrit le besoin. La fiche circule de l’aval vers l’amont. On évite ainsi l’excès de production (Muri).

On termine avec une dernière notion, le Jidoka : la qualité doit faire partie de processus de production. La non-qualité étant très couteuse (et pas uniquement d’un point de vue pécunier). De nombreux outils visant à réduire la non-qualité ont ainsi été déployés en usine :

• Andon : « le chemin vers la lumière », manière poétique de gérer un arrêt de ligne. Lorsqu’un opérateur rencontre une difficulté, il tire une cordelette (ou appuie sur un bouton, selon le lieu) afin d’avertir son hiérarchique (i.e. le moniteur). Une musique retentit. Le moniteur aide l’opérateur à achever sa tâche. En cas d’impossibilité, la ligne s’arrête afin de solder le problème. Le but est de ne pas transmettre un défaut au poste suivant. L’arrêt durera autant de temps que nécessaire.

• Poka Yoké (détrompeur) : il s’agit d’un repère géométrique ou visuel (couleur…) permettant de ne pas se tromper au moment du montage d’une pièce (exemple : le + et le – d’une pile ont des formes différentes).

• Méthode des 5 Pourquoi : partir du fait constaté et aboutir à la cause racine du problème en se posant la question « pourquoi ? ». C’est plus ou moins le boulot de Dr. House, pour ceux qui suivaient la série.
• Management visuel : manière élaborée de parler de signalétique. Tout est visuel, de la production du jour au moral des salariés, tout s’affiche sans complexe. Les différents indicateurs de production, les performances des ateliers ou les problèmes sont présents de manière visibles, soulignés par des codes couleurs et des smileys. Il est de fait impossible d’ignorer « l’état de santé » de la production. On peut ainsi visualiser une dérive et on ne peut pas ignorer un problème : la recherche de la solution est inéluctable.

Au final, on produit mieux, sur une surface réduite, et en plus grande quantité pour un temps donné (amélioration du takt time). Dans le même ordre d’idées, c’est aussi la logistique qui a progressé avec le recours aux flux en milk run, l’approvisionnement plus efficient vers la ligne de production, ainsi que la distribution des voitures vers les concessionnaires avec une forte réduction des stocks. Meilleure production et meilleure logistique, aussi bien en amont (flux vers l’usine), qu’en aval (distribution vers les réseaux de vente).

Quid des délocalisations ?

La question a le mérite d’être posée. D’ailleurs, je la pose. Mais bon, vu que c’est moi qui écris, je fais ce que je veux. Abordons d’abord le cas de la production.

Si certaines voitures restent toujours produites dans le même pays qu’il y a 30 ans (la Classe C est fabriquée en Allemagne, la Peugeot 308, en France), pour d’autres, c’est plus complexe. Ainsi, la Panda II est partie en Pologne aux côtés de la Fiat 500, tandis que l’actuelle et troisième génération est revenue en Italie ! Alors que la Renault 11 était fabriquée en France pour le marché hexagonal, désormais, toutes les Megane IV viennent d’Espagne. Ce pays a par ailleurs dépassé la France en quantité de véhicules produits annuellement. D’autres voitures sont allées à l’Est : alors que la 205 était majoritairement produite en France, la Peugeot 208, selon les années a connu une production majoritairement française (Poissy) ou slovaque (Trnava). Tout dépendait de la charge respective de ces deux usines. Pour la Clio, en revanche, l’immense majorité de la production actuelle (environ 85%) vient de Bursa en Turquie, l’usine de Flins n’assurant qu’un complément de production. Enfin, la Ford Ka, autrefois produite en Allemagne pour l’Europe est désormais assemblée en Inde. A noter que les fournisseurs ont également implanté de nombreux sites industriels dans des pays à moindre coût.

Autre aspect, la conception a également migré pour partie dans des pays à moindre coût : on peut citer l’exemple du RTR (Renault Technologie Roumanie). En effet, le Technocentre français a désormais un pendant en Roumanie depuis 2007. Il sert essentiellement au développement de la gamme Entry de Renault (Dacia, en Europe) et assiste également d’autres projets du Groupe Renault grâce à une équipe d’environ 2 500 salariés. A cela s’ajoute le Centre Technique de Titu (CTR, en Roumanie également) qui est en quelque sorte l’équivalent roumain des centres de Lardy et Aubevoye. Il est doté de pistes d’essai et de laboratoires. La présence mondiale de Renault permet de réaliser de la recherche et développement en Inde, en Corée du Sud ou en Amérique du Sud également. On ne peut pas parler de délocalisation stricto sensu mais plutôt d’internationalisation… qui permet le recours à des ingénieurs et techniciens hors de France.

Le client, premier bénéficiaire

Nous l’avons vu, les voitures d’aujourd’hui sont nettement plus sophistiquées à iso-prix. Plus de confort, plus de gadgets, plus de sécurité et beaucoup moins de pollution sont au programme des automobiles de 2019. Et si l’on a effectivement vu un transfert de certaines activités vers des pays où la main d’œuvre est moins chère, cela n’a rien de systématique.
En effet, l’amélioration de nos voitures et surtout due à de nouveaux outils de conception, de simulation et de validation ainsi qu’à une fabrication bien plus efficiente, basée sur des concepts que les japonais ont imposé à bien des entreprises, y compris hors automobile. Le temps de gestation d’une automobile s’en est retrouvé raccourci et sa qualité de fabrication améliorée. Que de progrès accomplis en quelques années ! Rendez-vous dans 10 ou 20 ans pour voir à quoi ressembleront les usines, les bureaux d’études mais surtout les voitures de demain.